很少有人能想到，萬達文旅能在這么短的時間里卷土重來。

5月15日，沈陽市政府和萬達集團簽訂全面戰略合作協議。萬達將在已完成投資250億元的基礎上，再投資800億元，涉及項目包括占地4000畝的文旅項目、醫院、學校和5個萬達廣場。

此前的5月9日，萬達與潮州市政府簽訂全面戰略合作協議，在文旅、體育、影視、會展、演藝等領域展開全方位合作。其中包括投資200億元建設一個大型文旅項目。

據21世紀經濟報道不完全統計，自去年9月以來，萬達先后落子延安、蘭州、潮州、沈陽四地，總簽約投資額超過1500億，其中大部分資金投向了文旅項目。從文旅項目的體量和單體投資規模來看，似乎恢復到“世紀交易”之前的水平。

今年3月28日，萬達還成立了大連萬達城文化旅游開發有限公司，注冊資本金為1億元，由萬達地產集團100%持有。這也意味著，下一個萬達城有可能落戶大連。

文旅項目曾是萬達第四次轉型的支點，2013年至2017年，萬達頻繁拿下文旅項目大單，布局了廣州、重慶、成都、青島、哈爾濱等多個熱點城市，以及桂林、西雙版納等旅游城市。2016年，躊躇滿志的王健林甚至叫板迪士尼，要讓“迪士尼20年在中國不盈利”。

但由于深陷流動性危機，2017年7月，萬達與融創、富力三方完成一份“世紀交易”。其中，萬達將旗下13個文旅項目91%的股權售予融創，作價438.44億元。同期，萬達旗下的長白山國際旅游度假村等文旅項目也被出售。

2018年10月，萬達還將萬達原文旅集團和13個文旅項目的設計、建設和管理公司售予融創。

經此一役，萬達文旅的項目和團隊大量流失。雖然萬達集團董事長王健林很早就聲稱，萬達將繼續投資文旅產業，但當時并沒有多少人信以為真。

如今，萬達文旅以一種令人瞠目的速度回歸，這背后的邏輯并不簡單。

核心競爭力的“結晶”

自1988年成立以來，萬達共經歷了4次重大轉型，前三次轉型分別是：從地方走向全國；從住宅地產轉向商業地產；從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。

萬達的第四次轉型始于2015年初，在空間上，從中國國內企業轉向跨國企業；在內容上，從房地產為主的企業轉向服務業為主的企業，形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業。王健林曾在2015年7月表示，在萬達集團轉型發展戰略中，文化旅游將會是其中重要的支柱，而各地在建的“萬達城”則是最鮮明的體現。

此后的事實證明，萬達的海外拓展受阻，電商業務未能做大，文旅項目遭遇“拋售”，第四次轉型進程不盡如人意。但文旅項目的商業模式仍然受到公司認可。

作為文旅項目的重要產品線，“萬達城”具有體量大、業態豐富、運營周期長的特點。王健林認為，雖然每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，但“肯定可以收回投資的”。

據悉，萬達文旅項目的投資回報周期通常在10年以上，但其運營模式決定了，實際資金壓力并沒有想象中的大。根據經驗，文旅項目奠基后僅僅3個月，首批住宅和商鋪就可實現銷售，銷售資金則可用于項目后期的滾動開發和運營。

有機構將這種模式總結為“先地產、后文旅、再運營”，具體而言，前期通過地產開發，獲取現金流為后續開發提供資金保障；中期以產業開發為主，帶動項目品牌影響力及區域價值提升，提高項目銷售溢價水平；后期以文旅及商業綜合體運營為主，獲取長期租金收入及資產增值收益。

業內人士認為，雖然文旅項目總體資金需求量大，但如果再引入其他資金，實施輕資產化開發運營，那么項目的實際資金壓力就會大大減輕。

“文旅項目是萬達長期以來形成的核心競爭力的結晶。”一位資深文旅項目操盤手向21世紀經濟報道表示，萬達的核心競爭力包括：大體量拿地、低成本融資、高效管控和運營，這些能力都集中體現在文旅項目上。萬達不會放棄自己的核心競爭力，因此也不會輕易放棄文旅項目。

有前萬達員工甚至認為，即使遭遇人員大量流失，萬達做文旅項目的優勢仍然更大。因為要同時操作多個大型文旅項目，還必須有強大的管控能力和執行力做匹配。

事實上，“三個月開盤”的速度，既需要開發團隊出色的管理運營能力，又要求有卓越的談判能力，從而在項目審批中開辟“綠色通道”。目前來看，國內能達到這一節奏的開發企業寥寥無幾。

前述操盤手表示，萬達要繼續發揮自己的核心競爭力，目前來看，很難有替代文旅項目的產品。